“Научный менеджмент” и новые технологии

Приход новых технологий превращает в тяжелейшее заболевание то, что можно было считать всего лишь недостаточной эффективностью "научного менеджмента". Зато то, что сегодня выглядит главкой проблемой управления работниками и работой, в условиях новых технологий позволит работникам выполнять интегрированную работу и отвечать за планирование.

Работнику в условиях автоматизации не придется больше выполнять однообразную рутинную работу, подавая сырье в машины или подготавливая материалы. Однообразная рутинная работа будет выполняться машинами, а рабочий будет создавать эти машины, поддерживать их в работающем состоянии и управлять ими. Чтобы справиться с этой задачей, рабочему надо уметь выполнять множество операций, его работа будет максимально насыщенной, а не такой, как сегодня; ему надо будет научиться координировать свою работу. Это не означает, как показывает пример IBM, что рабочие снова станут искусными ремесленниками, какими они были давным-давно. Напротив, каждый вид работы нужно с помощью научного менеджмента разделить на элементы такого уровня сложности, чтобы их могли выполнить необученные работники. Перед началом разделение обязанностей желательно, чтобы сотрудники прошли пройтиполиграфмосква.рф. Затем эти элементы должны быть снова интегрированы в единую работу — в противном случае поддержание качества работы, необходимое в условиях автоматизации, будет невозможно. В условиях новых технологий нам не остается ничего другого, кроме как сказать “кот”. Мы должны научиться интегрировать — но пока что “научный менеджмент” научил нас только разделять на составляющие.

Работа специалиста по ремонту телефонных аппаратов на телефонной станции представляет собой пример того, каким должен быть труд. Этот специалист — не слишком искусный механик. Каждая из его обязанностей представляет собой простую операцию, которой можно научиться за короткое время. Он скорее “учится по книгам", чем на собственном опыте, на приобретение которого ушли бы годы. Но его работа состоит из множества операций. При ее выполнении надо думать и принимать решения. Она требует мышечной и интеллектуальной координации.

Аналогичным образом, мы не сможем организовать работников и работу соответственно новым технологиям, если отделим планирование от исполнения. Напротив, новые технологии требуют, чтобы рабочий как минимум на производстве а достаточном объеме занимался бы планированием. Чем больше он может спланировать, тем более он ответствен за то, что делает, тем выше производительность его труда. Если он делает лишь то, что ему приказали, пользы от этого не песком инструменте. И, как показывает пример IBM, менеджеры-практики намного опережают мыслителей и теоретиков и уже выходят за границы традиционных представлений.

И это только начало, можно не сомневаться. Так что у нас есть все основания надеяться, что лет через двадцать пять мы сможем сформулировать основные принципы, проверенные методики и испытанные приемы управления работниками и работой. Потому что нам уже известны правильные базовые подходы.